Az önfejűség kudarcot szül

2017. szeptember 11. hétfő - 07:30 / Szeicz András
  •    

Mark Zuckerberg életútja, a Prezi története vagy pusztán a kihívások motiváló ereje – erős családi háttérrel vegyülve – sok fiatalt ösztönöz arra, hogy saját céget alapítson. Sokuk sorsa mégis a gyors bukás.

A frissen alapított cégek várható élettartama alig kilenc év az Opten adatai szerint. Több ok is meghúzódik a háttérben. Bár a cégalapítási kedv üdvözölendő, a kkv-k vezetőinek jelentős része megfelelő stratégia és vezetői képességek nélkül próbál talpon maradni. A szektor a hazai GDP felét adja, így a probléma komoly. A megoldást pedig sokszor olyan bagatell dolgok nehezítik, mint az önfejűség.

ember a hegy csúcsán

Csúcsra jutunk vagy elbukunk? (Kép:Pexels)

Önbizalom és bizalom

 – Fiatalon mindig az ötlet és a megvalósítás áll a fókuszban. Arra nem gondolnak a fiatalok, hogy vezetőként stratégának és HR-esnek is kell lenniük. A vezetés sok esetben nem más, mint az emberekkel való jó bánásmód. Máskülönben elég gyorsan egyedül maradunk a hajóban – magyarázza Bite Barbara vezetői tanácsadó és tréner, a Coaching Team Kft. ügyvezető igazgatója.

A baby boomer és még az X generáció is úgy szocializálódott, hogy az autokrata vezetés, a poroszos iskolarend volt számára a követendő irány. Egyformának lenni érdem volt, míg napjaink fiataljai megengedőbb, lazább, partneri viszonyokat mutató világban nőttek fel, így az ő vezetési stílusuk a partnerségen, az együttműködésen, a visszajelzések fontosságán és a közösség erején alapul. Sokszor valami ideálnak akarnak megfelelni, aminek a következménye, hogy időnként belecsúsznak az autokrata stílusba, vagy épp ellenkezőleg, túl megengedővé válnak.

A vezetés sok esetben nem más, mint az emberekkel való jó bánásmód.

A jó vezető hisz magában, és bízik a csapatában. A rengeteg kontroll és a mikromenedzsment arra utal, hogy ezek a feltételek hiányoznak. Ha a vezető úgy véli, hogy bizonyos célokat csak azon az úton lehet elérni, ahogy ő maga elképzeli, és nem ad teret egy másik megoldásnak, a saját munkáját nehezíti meg hosszú távon. A mikromenedzsment nemcsak a növekedés gátja, de a vezető kiégéséhez is vezethet.

– Sokszor nehéz lazítani a kontrollt, elfogadni, hogy nem mindenről tudok, nem folyok bele minden részletbe. Ahogy növekszik egy cég, érdemes a vezetőnek végiggondolnia, mik az erősségei, mi az, amiben sikeres. Az olyan feladatokat, amikhez a szervezetben lévő más munkatársak jobban értenek, át kell engedni nekik. A feladattal járó felelősséggel együtt. Ehhez szükséges a bizalom, az emberismeret és az empátia. Egy ilyen légkörű szervezetben lehet hibázni, és abból pedig tanulni – teszi hozzá Bite Barbara.

Aranyat ér a lojális munkaerő
A cégek 26 százalékánál a fluktuáció mértéke meghaladja a 10 százalékot, miközben a távozó munkatársak pótlása gyakran több millió forintot tesz ki – derül ki a BDO Magyarország és a Blooment Alapítvány közelmúltban végzett, több mint száz vállalkozást érintő kutatásából. A fluktuáció csökkentése a hatékonyabb toborzási módszerek alkalmazása mellett az utánpótlásképzés fejlesztésével, a gyakornoki munkakörökhöz kapcsolódó mentorprogramok bevezetésével érhető el.

Tanulni a multiknál lehet

Multinacionális környezetben sok vezetői példát láthatnak a fiatalok. Sok esetben szervezett mentoring, coaching és vezetőfejlesztő program segíti a pályakezdő menedzsereket. Ezzel szemben a kkv-vezetők ösztönösen működnek, hamar kerülnek nagy horderejű, számos ember megélhetését biztosító döntési helyzetekbe. Ennek felelőssége lehetőség és teher is egyben: a vezető gyakran egyedül osztozik a sikereken és a nehézségeken is. Másik fontos különbség a multi környezetben és a kkv-szektorban működő fiatal vezetők között, hogy utóbbi esetében a vezető a tulajdonos is, így száz százalékban a saját bőrét viszi a vásárra. Nem védi őt a multi kiépített, kipróbált rendszere, sem a már évek óta működő folyamatok. Ennélfogva nehezebb elengedni a kontrollt, hiszen a tulajdonos-vezető akkor érzi magát biztonságban, ha mindent hall és lát, végül pedig dönt. Az elengedés az utolsó utáni pillanatban is nehéz, és sokszor csak akkor történik meg, ha már az egészség diktálja.

– Minél előbb különülnek el a tulajdonosi feladatok – a stratégiai vagy a befektetési irányok meghatározása – és az olyan vezetői feladatok, mint a stratégia implementálása, a hétköznapok menedzselése, annál sikeresebb egy cég középtávon és hosszú távon is – mondja a szakember.

Azokban a vállalkozásokban, ahol az ügyvezető-tulajdonosok a húszas-harmincas éveikben járnak, gyakran nehézséget okoz egy-egy idősebb kolléga integrálása és kezelése is, pedig a sikerhez szükség van a már komoly tapasztalatokkal rendelkező munkatársak szakértelmére. De míg a fiatalok a szakértelmet és a tudást tisztelik, az idősebbek a kort és tapasztalatot.

– A fiatalabb hallgassa meg az idősebbet, és ha nem is fogadja meg a javaslatot, a jó munkakapcsolat máshol megtérül – tanácsolja Bite Barbara, aki szerint, egy jó vezető nem utasíthat el mindent, ami régi, de az idősebb munkatárs „bezzeg a mi időnkben” hozzáállása is irritáló. A változás, a fiatalos lendület nem szükséges rossz, hanem a siker egyik eleme.

Cégvezetés & irányítás
Kedves Olvasónk!
Ha érdekli ez a téma, és szeretne heti hírlevelet kapni a témában, vagy értesítést a megjelent új cikkekről, kérjük, adja meg nevét és e-mail címét!

Segítünk kiszámolni

EKÁER kalkulátor

kalkulátor

Céges bankszámla

kalkulátor

Pályázatkereső

kalkulátor