Boldog emberekkel jobban működik a szervezet

2017. október 05. csütörtök - 13:30 / Kriston László
  •    

Mindenki a kompetenciáról beszél, holott a munkavégzés igazi alapköve az attitűd, a hozzáállás és a saját tehetségünk pontos ismerete, vallja a színészetet kommunikációs, majd szervezetfejlesztő szakmára felcserélő Borbély László. A szervezeti problémák gyakran az egyén kiégéséből erednek, a burnout pedig abból, hogy nem vagyunk tisztában saját erőnkkel és tehetségünkkel.

A nemzetközi szervezetfejlesztési szakmában napjainkban első számú prioritást élvez a kiégés kezelése. Az emberi magatartás mögött álló hitrendszer és a mögötte meghúzódó döntési tehetség személyiségfüggő. A cég vezetőjének önismerete és saját határainak ismerete döntő jelentőségű. Nem mindenki alkalmas vezetőnek. A kérdés az, hogy a döntés, amit meghoz, szolgálja-e a csapata és a vállalat boldogságát. Ma már sokat beszélnek arról, hogy szervezeti boldogság – mondta el Borbély László business coach.

Vagy szervezeti boldogtalanság.

– Amikor a feszültség, a felesleges stressz elér egy bizonyos szintet, automatikusan kiégésről beszélünk. Ennek öt fázisa van, de csak az utolsó kettő jelentkezik szembetűnő módon.

Borbély László - Kép: PP, Fotó: Hatlacki Balázs

Borbély László –
Kép: PP, Fotó: Hatlacki Balázs

Nem rejti véka alá, hogy ön is átesett a kiégésen. Meddig tartott?

– Egy évig ültem otthon, és a teraszon néztem elrepülni a madarakat. Tavasszal erre, ősszel meg arra. Közben meggyőződésem volt, hogy erőteljesen irányítom a cégem, mert mindennap beszéltem velük, a monitoron láttam az arcokat. Csak nem mentem be egy évig. Amikor szakember segítségével kiléptem ebből az állapotból, már tudtam, hogy a továbbiakban ezzel a jelenséggel akarok foglalkozni.

Ön a pozitív gondolkodást népszerűsítette a kilencvenes évek végén. Nincs abban ellentmondás, hogy egy pozitívan gondolkodó ember kiég?

– Nekem az volt a nagy lecke, hogy rájöttem, a tudatosan élő ember nem ég ki. Mert figyel magára. Ha leülök egy emberrel, pontosan látom, hogy hol tart a saját kiégési folyamatában. A rendszerváltás után tudtuk, hogy mindenki becsap mindenkit, de az emberek még lelkesek voltak. Ma is tudjuk ezt, de már nem vagyunk lelkesek. Sokan elfáradtak, aztán ingerültekké válnak, és ez az attitűd ragadós. A priorizálás határoz meg szinte mindent az életben. Mi fontos, mit kell előrevenni, mit sorolunk hátrébb, s hajlandóak vagyunk-e felülírni a korábbi gondolkodásunkat.

Csak tavaszi fáradtság, vagy a kiégés veszélye fenyeget?
Ha munkánk során gyakran foglalkozunk emberekkel akár vezetőként, akár beosztottként, számolnunk kell a kiégés, vagyis a burnout veszélyével. De hogy ismerjük fel?

Mennyire jók ebben a hazai cégvezetők?

– Alapvető probléma, hogy az ember makacs, és úgy érzi, amit egyszer kigondolt, azon nem változtat. Egy vezető ma már nem lehet egyfókuszú. A multitasking alapvető követelmény. Mindannyian legalább harminc dologgal foglalkozunk, és folyamatosan átpriorizáljuk ezeket. Valamelyik lejjebb csúszik a fontossági sorrendben, valami feljebb jön. Sok ember elvész ebben a dinamikában, állandó stressz lesz úrrá rajta, és emiatt kiég. Vagyis alapvetően nem tehetséges vezető.

Mi a kiégés ellenszere vagy gyógyszere?

– Az önismeret. Ha már a kiégés folyamatában vagyunk, akkor pedig az öröm. Gondoskodjunk a feltöltődésünkről. Legyen olyan menedékünk, ahol jól érezzük magunkat. Lehet ez egy hely, nyaraló, család, szex, gasztronómia vagy sportpálya, mindegy. Egy business coach gyakorlatában legalább a harmadik ülésen előkerülnek a kliens magánéleti problémái. A kettő nem szétválasztható, hiába tanítja azt a régi iskola, hogy igen.

Öndiagnózis és vállalati segítség
A kiégés elleni leghatékonyabb védekezés az önismeret növelése. Ennek segítségével csökkenthetők a rizikófaktorok, tudatosan alakítható az énkép és a magunkkal szembeni elvárások. Emellett ez segít felismerni a túlterheltség jeleit is.

Milyen életkorban kezdődik a kiégés?

– Mire eljutnak az emberek arra a szintre, hogy beülnek egy vállalati menedzsmentbe, már nem érzik magukat jól. Látok harmincas éveik közepén is kiégett embereket. És nekik még három évtized visszavan a pályájukból!

Ha az ember kiéghet, akkor a cég is, mert emberekből áll. Hogyan lehet helyrehozni a szervezetet?

– Először is tisztán kell látni a helyzetet. Amikor feszesebb együttműködést akarunk elérni, meg kell mérni, hogy egy vállalat hol tart a kiégésben. Békési Gábor kollégám ötlete alapján – ötévi fejlesztéssel – megalkottunk egy szoftvert, ami kérdéseket tesz fel az alanyoknak, s mindegyikre öt válaszlehetőséget ad, ezeket kell rangsorolni. A válaszokból állapítjuk meg az egyén kiégési fokát.

Általában hol kezdenek el romlani a dolgok a cégen belül?

– Sokszor már a személyes bizalommal is baj van. Elvégzed-e a munkát, amit megígértél, csúnyát mondasz-e rám, ha kilépek a szobából. Sok esetben kiderül, hogy a titkárnő vagy a takarítónő óriási döntésbefolyásoló tényező. Minden cégben van formális és informális hálózat. Utóbbit hívjuk pletykának. A vezér kiad egy utasítást, elindul erről egy pletyka, hogy ez azért van, mert… És abban a pillanatban a csapat elkezd ellenállni. Van autoagresszió is, amikor az ember már önmagának is rosszat tesz. Akár felső szinten. Mert a vezető annyira kiégett, hogy be akarja bizonyítani, mindenki bénább nála.

HATLACZKI Balazs

A takarítónő lelke is fontos

Mi a legsérülékenyebb része a vezetői személyiségnek?

– Szoktak mérni magatartást, kompetenciát, lojalitást, alkalmazotti elégedettséget, de szerintem az attitűd, a hozzáállás az ász, az mindent visz. A szaktudás bármikor pótolható, a rutin is megszerezhető. A vezetés állapot. És szerep. Mindannyian szerepeket játszunk vezetőként, időnként elég kínos szerepeket. A hozzáállás nemcsak motiváltságot jelent, hanem kognitív tudást is, például a brand ismeretét és küldetését, s az alkalmazott elkötelezettségét. Négy fontos terület van, amit vizsgálunk: a vezetőhöz, a munkához, a csapathoz és a vállalathoz való viszony. Ha az attitűd megfelelő, akkor ezek rendben vannak. Akkor vitálisak vagyunk. Kollégáimmal ezért neveztük el a szoftverünket Vitalitás Indexnek.

Borbély László
1962 május 18-án született Budapesten. 1985-ben szerzett színész diplomát a Színház és Filmművészeti Főiskolán, ahonnan a József Attila Színházba szerződött. 1990 óta szabadúszó. A Szomszédok tévésorozatban Bán Rezső pincér szerepe teszi országosan ismertté (1995–1997). 1991-ben megalapítja a Klapp Communcationst, mely a magyar tulajdonú ügynökségek rangsorában évekig a harmadik helyet foglalta el. 2008-ban eladja cégét. 1996–2000 között az Amszterdam-Maastrichti Nyári Egyetemen tanul menedzsmentet. 1996–1999 között a Pozitív Gondolkodók Fesztiválja szervezője, s a témában műsorokat készít a TV2-nek és az RTL Klubnak. 2002–2004 között a Miniszterelnöki Hivatal tanácsadója országimázs-kommunikációban. 2005 óta tart saját képzéseket. 2008-ban létrehozza az SPA Team szervezetfejlesztő céget.

Amikor önt és csapatát szerződtetik, akkor már érzik, hogy nem megy a szekér?

– A multik hamarabb hívnak, mert megtanulták a saját zsebükön, hogy mennyi anyagi veszteséggel jár, ha baj van. A kkv-k még nem ennyire előrelátóak. Dolgozom olyan kkv-kkal, ahol az alapítók tizenöt, sőt huszonöt év alatt felépítették a céget, ami kellően nagy lett ahhoz, hogy menedzserei is legyenek, de a főnök képtelen átadni nekik az irányítást. Pedig ő már elindult a kiégésben, és a zuhanó céges számadatok ezt jól tükrözik.

Mi a megoldás: az emberanyagot feljavítani vagy lapátra tenni?

– A mai munkaerő-piaci helyzet ismeretében mindenkit lebeszélnék arról, hogy lecserélje az embereket. Egyrészt elviszik a tudásukat, amiket itt szereztek, és a konkurenciát fogják erősíteni vele. Az új munkaerő betanítása drága, mert időigényes. Akit megtartunk, az hálás lesz. A hála a legjobb kötőanyag egy szervezetben. Másrészt azt is meg kell érteni, hogy míg harminc éve mindenki mögött ott állt három másik, lehetett válogatni, ma már nem. Néha azonban szervezeti megoldásra van szükség. Metszeni, vágni kell. Azt kell mondanom a tulajdonos-ügyvezetőnek, hogy „keressünk neked utódot”. Amit ő sértésnek érez, mert már rég felállította a saját szobrát. Neki egy ilyen mondat, finoman szólva, nem komfortos. Ezt úgy kell tálalnom, hogy értse, mellette vagyok és nem ellene. Ehhez jön jól a színészként szerzett átélési készségem. Érzem az ő fájdalmát és büszkeségét. Kedvencem, amikor egy nagyvállalati felsővezető azt bizonygatja, hogy a szoftver hibásan mérte fel az ő döntéseinek a hatékonyságát. A döntési vakfolt, hogy egy ember mennyit lát a saját valóságából, rendkívül meghatározó. Minden szervezet egy érzelemhalmaz. A szervezeti problémák hátterében érzelmi elakadások állnak. Vagy lustaság és tehetségtelenség.

Lesz olyan világ valaha, amiben minimális a kiégési ráta?

– Az emberek túlhajtják magukat, elveszítik a motivációjukat. Mert a többség azt tartja fontosnak, hogy mit, mennyit és hogyan kap. Bízom az Y generációban, melynek tagjai már nem csak azért helyezkednek el egy cégnél, mert degeszre akarják keresni magukat. Azért dolgoznak, mert valakik akarnak lenni. Hogy olyan értékeket teljesítsenek ki, amelyekkel azonosulni tudnak.

 

A kiégés 5 foka
  • Idealista – Az egyén erőn felül teljesít. Ezzel idegesítő is tud lenni.
  • Realista – Az ember tudja, hogy meddig terjednek a határai. Mégis kiégés, mert kevesebb a proaktív elem.
  • Stagnálás – Beköszönt a fáradtság, a stagnálás.
  • Agresszió/autoagresszió – Csökken a csapatkohézió, megjelenik az intrika és mások hibáztatása.
  • Katatón – Eluralkodik a nihil, az inkompetencia és a reménytelenség érzése.

 

Cégvezetés & irányítás
Kedves Olvasónk!
Ha érdekli ez a téma, és szeretne heti hírlevelet kapni a témában, vagy értesítést a megjelent új cikkekről, kérjük, adja meg nevét és e-mail címét!

Segítünk kiszámolni

EKÁER kalkulátor

kalkulátor

Céges bankszámla

kalkulátor

Pályázatkereső

kalkulátor