Hullámban jön a váltás, fel kell készülni!

A legtöbb mára megerősödött és milliárdos forgalmúra nőtt, több mint ötven főt foglalkoztató családi vállalat alapítója a hatvanas, hetvenes éveiben jár, és lassan inkább átadná a stafétabotot.

– Többféle modell létezik. A gyártó cégeknél sokszor már gyerekkorban magukba szívják a gyerekek a cég illatait, atmoszféráját, mígnem beleszeretnek a szakmába. Amikor pedig felnőnek, végigjárják a szamárlétrát, és megismerkednek a gyár minden porcikájával. Ezután veszik át a tulajdonos-csúcsvezetői pozíciót, vagy valamelyik részleget fogják irányítani. A másik gyakorlat, hogy a legjobb iskolák elvégzése, majd „idegenben” felépített karrier néhány éve után tapasztalatokkal felszerelkezve szállnak be a családi vállalatba. Utóbbi módszer általában az innovatív cégeknél vált gyakorlattá – mutat rá Boross Dávid, aki szerint az üzleti életben rendkívüli sikereket elért alapítóknak is tudomásul kell venniük, hogy a töretlen szárnyalás érdekében eljön az a pont, amikor át kell adniuk a stafétabotot.

A generációváltás hosszú, nemritkán két-három évre, de akár hat-hét évre is elnyúló folyamat. Sokáig a generációk együtt működtetik a céget, mielőtt a korábbi vezető teljesen háttérbe vonulna. A nemzetközi statisztikák szerint azonban az első átadás után mindössze a vállalatok egyharmada marad családi kézben, és az első három generáció alatt alakulnak ki azok a rutinok, amelyek később hozzájárulnak ahhoz, hogy a vállalat továbbra is családi kézben maradjon. A siker titka a tervezettség. (A családi vállalkozások egyértelműen versenyképesek a 21. században is. Jobban átvészelték a válságot is. Hogy miért, és, hogy mik lehetnek az esetleg hátrányok, arról itt olvashat részletesen.)

Mi családi?

Arra, hogy ma mit tekintünk családi vállalatnak, számtalan definíció létezik, de Magyarországon nincs hivatalosan elfogadott verzió. Az Európai Unió 2009-ben a világszerte használatos 90-féle megfogalmazásból a következőt választotta: családi vállalkozásnak minősülnek, méretüktől függetlenül azon gazdasági társaságok, amelyek irányításában a tulajdonos mellett legalább még egy családtag részt vesz, valamint a család tulajdoni hányada meghatározó – nyílt részvénytársaság estén minimum 25, zárt részvénytársaság esetén minimum 50 százalékos – szerepet biztosít a családnak a tulajdonosi döntésekben. A definíció alapján toborozza tagjait az aktív nemzetközi kapcsolatokkal is rendelkező Felelős Családi Vállalatokért Magyarországon Egyesület az évi legalább egymilliárd forint forgalmú családi vállalatok közül. A Családi Vállalkozások Országos Egyesülete viszont a működési időt tartja meghatározónak. Szerintük az árbevételtől függetlenül a legalább tíz éve családi kézben lévő és családtagokat is alkalmazó cégek számítanak a piac stabil szereplőinek, amelyeket jogszabályi módon is fontos lenne támogatni.

A családi vállalkozások viszonyai sajátos feladatokat és problémákat kreálhatnak, amik nehezítik a hatékony működést. A jobb megértés érdekében a Piac&Profit szakértője segít áttekinteni a legfontosabb életciklusokat.

Az egyprofilú, tradicionális márkát épített cégek esetében – ahol többnyire a családnév vált márkává – egyszerűbbnek tűnik a generációváltás, hiszen az alapítók gyerekei, unokái már készen állnak arra, hogy továbbvigyék a céget. A több lábon álló, eltérő tevékenységű vállalatokból álló cégcsoport átadása viszont jóval bonyolultabb. Rudas László szerint egy a kormány által támogatott, speciálisan a rendszerváltás környékén alakult és mára naggyá nőtt cégek továbbadására kidolgozott finanszírozási konstrukció jelenthetne sokaknak megoldást. Az üzletember úgy véli, a generációváltásból eredő veszteségek minimalizálása szerepelhetne a kormányzat fejlesztési céljai között.

Made in Hungary

A többprofilú cégből álló holdingok családi kézben tartásához nagyon sok gyerekre lenne szükség, és az sem biztos, hogy minden gyerek ugyanarra az életre vágyik, mint amit a szülei éltek. Magyarországon – miközben tömegesen jelentkezik a tulajdonosváltás szükségszerűsége – ma nincs piacuk a cégeknek, és ez kihat a vállalatok értékére is. Tovább nehezíti a helyzetet, hogy sok esetben a családi cégek tulajdonosai és a menedzsmentje sem vált még el egymástól.

– A belföldi kereslet megteremtése növelné a hazai vállalkozások cégértékét, hozzájárulna ahhoz, hogy megtörténjen a generációváltás, és a vállalatok jó irányba kezdenének mozogni. Ha nem így lesz, és az alapítók nem tudnak belátható időn belül kiszállni, ezek a jól felépített vállalatok veszítenek a lendületükből, elindulnak lefelé. Ha garantálva látnám, hogy tegyük fel, a cégem értékének a hetven százalékát megkapom, és én választhatnám ki akár a piacról, akár a menedzsmentből, akár a családból azt, akit képesnek tartok arra, hogy továbbvigye a vállalatot, nem hezitálnék. A vevő fizetne, teszem azt, húsz százalékot, a többit pedig támogatott hitel formájában a bankok vagy az állam. A visszavásárlási opciót pedig megtartanám. Egyáltalán nem ördögtől való, ha a gyerek és a házastársa sem ajándékba kapja a céget, hanem a kedvezményes hitel segítségével kapcsolódna be a vállalkozásba – vázol fel egy lehetséges utat Rudas László, aki szerint sokan a hazai családi cégek alapítói közül azért nem merik elengedni a vállalatukat, mert nem látják biztosítva a jövőjüket. Magyarországon ugyanis a vagyonuk jelentősebb hányadát teszi ki a cég, szemben a nyugat-európai vagy amerikai gyakorlattal, ahol átlagosan a cégvagyon a cégvezetők magánvagyonának mindössze egyharmada.

Támogatásra méltók

A családi vállalkozások hátrányban vannak más hosszú távú befektetéssel szemben, mert semmilyen állami támogatást, például adókedvezményt nem kapnak – véli dr. Rudas László. Ezek a cégek adót fizetnek minden egyes tőkemozgás vagy más gazdasági cselekmény után, függetlenül a vállalkozás korától, a beruházásuk helyétől, nagyságától vagy az alkalmazottaik számától. Ezt az egyenlőtlenséget szeretné megszüntetni a Családi Vállalkozások Országos Egyesülete, amely szervezet szerint az egyenes ági örökösödés vagy ajándékozás illetékmentessége mellett számos további jogszabályra lenne szükség, ami a negatív diszkriminációt csökkenti. Ahhoz azonban, hogy ne egyedi szabályokról legyen szó, mindenekelőtt meg kell fogalmazni a hosszú távú családi vállalkozási forma definícióját. Az egyesület szerint a családi vállalkozások akár előnyt is élvezhetnének bizonyos beruházásoknál, hiszen ezek a vállalatok Magyarországon fizetnek adót, jelentős hazai foglalkoztatók, és a nyereségüket is itt fektetik be.

– Az egyenes ági örökösödési illeték eltörlésével sok magyar családi vállalat alapítója a gyerekeire íratta a céget, de még aktívan részt vesz az irányításban. Mások a biztonság kedvéért megtartották a tulajdonukat, az operatív irányításban azonban nem vesznek részt. A tényleges generációváltás – a tulajdon és a vezetés teljes körű átadása – azonban a magyar vállalatok alig 10 százaléknál történt meg – mutat rá Boross.

Apán és fiún is múlik

Tőlünk nyugatabbra komoly állami programok segítik az alapítók visszavonulását és a cég tovább élését. Hollandiában például ötvenéves kortól jogosultak a tulajdonosok ingyenes tanácsadási szolgáltatásra, amely a stafétabot átadására készít fel. Egy rossz váltás a vállalat végét jelentheti, de az is, ha az alapítók nem ismerik fel, hogy már nem tudják kellő hatékonysággal működtetni, amit felépítettek.

Boross úgy véli, a generációváltást lassítja az is, ha az alapítók saját magukat keresik a gyerekeikben, és ha azt nem találják meg, nem adják át a vállalatot. Pedig a hiányzó képességek megfelelő menedzsmenttel pótolhatók lennének. És persze a fiataloknak is hatalmas a felelősségük: meg kell, hogy mutassák, mire alkalmasak, milyen hozzáadott értéket visznek a cégbe.

– Az idősebb generációnak látnia kell a siker esélyét, a következő generációnak pedig kell tudnia legalább akkora terhet viselni, mint az apáknak. Miután a családi vállalatban a munkatársak is szinte családtaggá válnak, az ő bizalmuk, elfogadásuk is kulcsa a sikeres generációváltásnak – teszi hozzá Boross.