A cégvezetőknek alapvetően azt kell tisztázniuk, hogy organikusan akarnak-e növekedni vagy cégakvizícióval, mondta Kővágó János, a Grant Thornton Corporate Finance Kft. ügyvezető igazgatója, akit befektetési bankárként a kkv-k felvásárlásához hívnak segítségül, zömében 5–30 millió forintos tranzakcióméretnél.
Organikus növekedés:
- A meglévő termékben vagy szolgáltatásban rejlő növekedési lehetőségek kihasználása.
- Belső erőforrások növelése az alaptevékenységhez kötődően.
- Új piaci tevékenység felvétele.
Iroda helyett tőke
Kővágó persze találkozik olyan konzervatív cégvezetőkkel, akik elvből nem akarnak hitelből növekedni, csak saját cash flow-ból. Az ilyen menedzser tulajdonképpen teljesen érdektelen a tőkepiaci elemzők számára.
Gyakran próbálja meggyőzni a cégtulajdonosokat, hogy érdemesebb lenne kivenni a pénzt az ingatlanvagyonból, hiszen nem kell saját iroda, és inkább fektesse be a felszabaduló tőkét a cégfejlesztésbe 15 százalékos megtérüléssel. „Így saját maga tudna fejleszteni anélkül, hogy külső forrást venne igénybe.”
Vannak olyan gyöngyszemek, jól működő vállalatok, ahol nincsenek kiaknázva a külföldi terjeszkedés lehetőségei. Kővágó találkozott olyan példával, ahol a cég három vezetője nem beszélt idegen nyelvet, soha életükben céges színekben ki nem mentek egy külföldi szakmai kiállításra, pedig piacképes lenne a portékájuk.
Cégvásárlás
Megszerezni az adott cég know how-ját, piaci szeletét, forgalmát, profitját.
Ezt tette az OTP a régióban. De a bankok is ilyen manővert hajtanak végre, amikor fintech cégeket vesznek. Ott nem annyira piaci részesedést, mint inkább azt veszik meg, hogy egy jövőbeli piacban vetik meg a lábukat. Kővágó azt látja, hogy „a partnerség fehér holló”.
Gyaraki József, a játékkereskedő Regio Kft. ügyvezető igazgatója a saját cégét hozta fel példaként: ők a Gulliver adósságait, a bank követelését vették meg, így olvadt be a konukrens cég a Regio Kft.-be.
Méret a lényeg
Miért fontos a nagyobb méret? Mert nagyobb stabilitási védelmet ad, a profilbővítés lehetővé teszi az ügyfelek számára a „one stop shop” megoldást, mindent egy helyen megtalálnak, ami kell nekik, mondta Kővágó.
A nagyobb vállalatoknál a fúzió mellett szólhat a bevétel növelése, a költségoptimalizálás és a lobbierő növelése. Ugyanakkor megvan annak a veszélye is, hogy „az EBITDA (kamatok, adózás és értékcsökkenési leírás előtti eredmény) nő, de a cég feléli a profitját a felesleges tevékenységekkel”.
Ha nincs szinergia a felvásárolt cég és az új anyavállalat között, az is nehezíti a helyzetet. Egy magyar gyógyszeripari óriás például azért nem egyesült egy másikkal, mert a két vezérigazgató nem tudott megegyezni abban, hogy ki legyen az igazgatótanács elnöke és ki a vezérigazgató.
Jelenleg a „legzsírosabb” üzleti szegmens a kiberbiztonsági tanácsadás, e szférában nőnek irdatlan sebességgel a cégek.
Kitartás
„A cégek nagy része nem végez proaktívan értékesítést” – mondta Gyurácz Németh Iván, az M27 ABSOLVO Consulting partnere.
Kitartóan és módszeresen kell megdolgozni a célközönséget. Gyurácz Németh konkrét számokkal illusztrálta ennek hiányát: az értékesítési munkatársak 25 százaléka csak kétszer keres meg egy potenciális ügyfelet. Tizenkét százalék háromszor veszi fel a kiszemelt céggel a kapcsolatot, s ha nincs belőle eredmény, hagyja veszni a dolgot. Csak tíz százalék veszi a fáradságot, hogy ötször is bejelentkezzen.
Azok is lemondanak a növekedésről, akik nem költenek Google AdWordsre.
A meglévő és potenciális ügyfelek kezelése időérzékeny dolog. Felmérések szerint az emberek 43,4 százaléka elvárja, hogy egy cég egy napon belül válaszoljon az e-mailjükre, függetlenül attól, hogy fogyasztóként írnak vagy céges ügyfélként. 16,5 százalék egy órán belül akar választ kapni, 13 százalék 4 órán belül. Csak 12,7 százalék azok aránya, akik megelégednek azzal, ha két napnál hosszabb időbe telik a reagálás. (14,5 százalék viszont 15 percen belül akar választ.)
Ahhoz, hogy hatékonyan tudjunk növekedni, elengedhetetlen, hogy jól tudjunk célozni. „A piac a szakértőket szereti. Ha azt mondjuk, hogy mindenkinek eladunk, a mindenkibe senki sem fogja magát beleérteni. A fókuszálás növeli a konverziót” – vélekedett Gyurácz Németh Iván.
Fókuszálás nélkül áll elő az a helyzet, amikor egy cégre a „Miszacsi Kft.” név illik. „Minden szart csinálunk” – jegyezte meg viccesen Jagodics Tamás, a Cégmenedzser Kft. ügyvezető igazgatója.
„Melyik tóban akarunk pecázni?” – tette fel kérdést Keleti József, a Bisnode Magyarország Kft. Country Managere. „Drága időd szánd azokra, akik megérdemlik. Fontos előszűrni a potenciális klienseket. Például akkor, ha a múltjuk kérdőjeles.”
Keleti úgy látja, sok cégnél nem kellőképp alapos az ügyfelek és a partnerek ismerete. Ahhoz, hogy szavatolni tudjuk cégünk biztonságát, képesnek kell lenni válaszolni ilyen kérdésekre: ki a legjobb ügyfelünk; ki hozza nekünk a legnagyobb bevételt; a legmagasabb profitot?
Ha például új embereket vett fel a kliensünk, de nem növekedett a bevétele, akkor minden bizonnyal fejleszteni készül a céget. „A célpiacot folyamatosan radaroznunk kell. Ha új vezető került egy cég élére, az első kilencven napban hozza meg a döntéseket” – akár arról is, hogy új beszállítókat szerződtet. Ekkor kell megkeresni ajánlatunkkal.
Célszerű odafigyelni az ügyfél viselkedésének változásaira. Ha újabban elmarad a fizetési határidő betartásával, talán bajok vannak nála. Mennyire számíthatunk rá vajon a jövőben? Ezt is tudnunk kell ahhoz, hogy cégünknek biztos jövőt tervezzünk.
Közösségi alapon is javítható a cégünk likviditása, hangsúlyozta Keleti. Az új adatbázismodell az, hogy akik ingyen osztják meg fizetési tapasztalataikat, térítésmentesen hozzájuthatnak a többi résztvevő által a közösbe beadott információkhoz arról, mik az ő partnereinek a fizetési szokásai.
