Ma egy startup elindításakor nem az a kérdés, hogy sikerül-e tőkét bevonni, sokkal inkább az, hogy az ötletgazda vagy gazdák személyisége alkalmas-e a startupok előtt álló kihívások kezelésére. No és persze kell egy átütő innováció, amely a piac igényeire reagál.
A SOPRESO-t alapító három srác egy startuprendezvényen ismerte fel először, hogy az előadó és a hallgatóság között hatalmas fal húzódik. Az előadóhoz szinte semmilyen visszajelzés nem jut el a prezentáció végeztével, és sok gondolat vagy kihasználatlan kapcsolat marad az asztalon. A fellelhető megoldások mindegyikének volt valami hiányossága: vagy a telepítése volt hosszadalmas és bonyolult, vagy csak néhány prezentációs szoftverrel működtek együtt. Pál Dénes, Wohlmuth Máté és Alvégi Lóci válaszul egy böngészőben futó mobilwebes alkalmazást fejlesztettek. A valós idejű közösségi kommunikációt lehetővé tevő SOPRESO párhuzamosan fut a prezentációval, s a résztvevők regisztráció nélkül saját mobil eszközükkel csatlakozhatnak: kérdéseket tehetnek fel vagy kommentelhetnek a saját kijelzőjükön is megjelenő slide-ok alatt. Az előadók nemcsak információt kapnak a közönségüktől, hanem akár az előadás után is számíthatnak a hallgatóság figyelmére. A konferencia-résztvevők egymás között is kapcsolatokat építhetnek, megoszthatják észrevételeiket s névjegyeiket.
2012-ben egy Startup Weekenden három nap alatt elkészült a prototípus, amivel megnyerték a rendezvényt. Ezután döntöttek úgy, hogy céget alapítanak, és piacra dobják az ötletet. Ehhez viszont pénz kellett.
– Kép: PP/VargaImre
Befektetés
A befektető kiválasztásánál fontos szempont volt, hogy ne csak pénzt vonjanak be, hanem olyan tudást és kapcsolatokat is, amelyek később a terjeszkedésben is segítik az induló vállalkozást. Három hónap tárgyalás után sikerült megállapodni a Day One Capital intézményi angyalbefektetővel.
– A nagyon korai fázisban lévő cégek számára a kockázati tőkebefektetők által kínált összeg túl nagy, a feltételek pedig túl merevek. Az első körben bevont tőkénél mindig szem előtt kell tartani, hogy ez valószínűleg nem lesz elég a globális piacok meghódításához, ezért olyan állapotban kell tartani a társaságot, hogy az később is vonzó legyen a következő körös befektetőnek. A magántőkét kínáló Day One Capital – Magyarország első bejegyzett angyal befektetői tőkealapja – ilyen feltételeket diktált. A már tapasztalt üzletemberek a befektetésre szánt összeget bizonyos mérföldkövek teljesülése esetén folyósították a haladás ütemének megfelelően. Első körben azt szerették volna látni, hogy a fejlesztő team tud-e csapatként együtt dolgozni, eredményes-e a fejlesztés, és megtörténik-e a piaci validáció. A második részlet utalásának feltételeként pedig már a hosszú távú stratégia megfogalmazását és az éles helyzetben is működő prototípus elkészítését szabták meg – mondja Pál Dénes.
Tesztidőszak
Nehéz üzleti tervet készíteni a korai fázisban lévő projekt esetében, különösen, ha átütő innovációra épül a termék, ami ráadásul az emberek szokásait akarja megváltoztatni. Tulajdonképpen még a piackutatás is komoly feladat elé állítja az erőforrás szűkében lévő startupert.
Annak érdekében, hogy mérni lehessen a vásárlási hajlandóságot éles környezetben, mielőbb elérhetővé kell tenni a széles közönség számára a prototípust. Ez azért is fontos, mert ahhoz, hogy a termék gyorsan, széles rétegeket meghódítson, reagálnia kell a célközönség igényeire. Ugyanakkor a termék a fejlesztés kezdeti fázisaiban sokszor nem üzembiztos. A SOPRESO alapítói olyan tesztkörnyezetet kerestek, ahol a jelenlévők természetesnek veszik a gyerekbetegségeket, ahol nem ciki, ha az alfa-verzió időnként lefagy.
– Ebben a fázisban főképp meetupokon vizsgázott a szoftver, és már a weboldal is kész volt, ahol a potenciális vevők kinyilatkoztathatták az érdeklődésüket. Akkor tudunk értéket nyújtani az előadónak, ha a közönség használja a SOPRESO-t. A megszerzett felhasználói adatok tükrében alakítottuk a terméket, változtattuk a funkciókat és a felület megjelenését – mondja Alvégi Lóci.
Üzleti terv
A befektető által elfogadott üzleti terv a felhasználói bázis kiépítésére fókuszál: a SOPRESO-nak minél több elkötelezett, lelkes és lehetőleg fizetős ügyfelet kell gyűjtenie.
– A software as a service (SaaS) üzleti modellt követő startup számára költséges a vevőszerzés. Mivel a kiadás előre jelentkezik, a bevételek pedig időben elnyújtva, nagyobb tőkére van szükségünk a növekedéshez – magyarázza Wohlmuth Máté, és hozzáteszi: az a kérdés, hogy a rendelkezésünkre álló forrást hogyan tudjuk a növekedési potenciál szempontjából a leghatékonyabban felhasználni.
– Alapvetően weboldalon keresztül értékesítjük a terméket, egyedi előadóknak. A cég növekedési modellje az iparági standardokon alapszik: az oldalra irányított látogatók hány százaléka tölti le a programot, a freemium-prémium felhasználók aránya hogyan alakul, a fizetett felhasználók hány százaléka morzsolódik le havonta, és ebből eredően egy fizetős felhasználó átlagosan hány hónapig marad vásárló. Tegyük fel, hogy tíz dollárba kerül a program, és tízszázalékos havi lemorzsolódás mellett egy felhasználó tíz hónapig marad ügyfél. Ebben az esetben egy premium felhasználótól száz dollár bevételre számíthatunk. Ezt a mutatót kell összevetnünk azzal, hogy mennyibe kerül egy fizetős felhasználó akvirálása – mutat rá Pál Dénes.
A freemium üzleti modellre épülő stratégia a jelen stádiumban folyamatosan alakul. A befektető dinamikus fejlődést vár és azt, hogy a csapat menet közben gyorsan és rugalmasan tudjon reagálni a felmerülő helyzetekre.
– Az első és legfontosabb feladatunk most, hogy a felhasználószámot minél gyorsabban bővítsük, de ehhez meg kell találnunk a szűkebb célközönségünket, azokat a lehetséges felhasználókat, akiket a lehető legkisebb kommunikációs és marketing-költségvetéssel elérünk. Ez az a kör, akiknek a rendszer használata a legnagyobb hozzáadott értéket jelenti. Őket kell megtalálnunk annak érdekében, hogy a lehető legkisebb anyagi ráfordítással a lehető leggyorsabban nőjön a SOPRESO ismertsége és a regisztrált felhasználószám – hangsúlyozza Wohlmuth Máté.
– A cégértéket nem az határozza meg, hogy mekkora a fizetős és nem fizetős ügyfelek száma, hanem hogy adott pillanatban a nem fizetőseket milyen arányban lehet fizetőssé konvertálni. A felhasználónkénti cégérték fél és kilencven dollár között mozog a legnagyobb startup-felvásárlásoknál – teszi hozzá Pál Dénes.
Fókuszban a marketing
A befektetés óta majdnem egy év telt el. A felhasználói visszajelzések alapján kész vannak a széles körű elterjesztést lehetővé tevő funkciók, a Windows mellett már létezik az OS X-re fejlesztett verzió. Most viszont a felhasználószám dinamikus bővülése érdekében nagyobb arányú marketingköltésen a sor. A növekedés ütemét nagyban meghatározza, hogy milyen gyakran, mekkora közönség előtt használják a szoftvert, s a közönség tagjai közül hányan lesznek maguk is SOPRESO-ügyfelek.
A 12 főből álló teamben a három programozó, két grafikus és egy ügyvezető mellett nemzetközi diákszervezeteken keresztül foglalkoztatott amerikai egyetemisták is vannak. Ők a szöveg és tartalomgyártásban veszik ki a részüket, hiszen a nemzetközi porondra szánt termék elképzelhetetlen az anyanyelvi kultúra nélkül.
B-terv
Magyarországon egy startup nehezen talál üzletfejlesztési példát, amelyet másolhatna, vagy döntéseket, amikből okulhatna. A már sikeressé vált startupok főhadiszállása általában Amerikában van, és az üzlet is onnan indult. Legfeljebb a fejlesztés vagy a kutatás van Magyarországon.
– Reid Hoffman, a LinkedIn társalapítója mondta, hogy startupozni olyan, mint kiugrani a repülőből, és zuhanás közben gyártani az ejtőernyőt. Aki stabilitást és kiszámíthatóságot keres, ne adja startupnak a fejét – mondja Wohlmuth Máté, aki szerint ebben a műfajban nem lehet évekre előre látni. – A következő lépésben gondolkodhatunk, arra kell koncentrálni. A sorrend viszont nagyon fontos.
