Több lóra tesznek a nagyok a túléléshez

A technológiai fejlődés villámgyors. Úgy száguld, hogy a nagyvállalatok sem tudják eldönteni, melyik megoldásba fektessenek, így többfelé próbálkoznak, hátha valamelyik befut. Nem ágazatokban kell gondolkodni, mert azok nem jellemzik kellőképpen a termelési folyamatokat. A termékfunkció számít és az, hogy találkozik-e a vevő igényeivel .Szakkifejezés is van már erre. Platformagnosztikus cégeknek hívják az ilyeneket. Nekik van esélyük a fennmaradásra.

Korunk kulcsszava a disruption: az új technológiák megzavarják a status quót, és gyökeresen átalakítanak minden szektort. Ez az oka, hogy a digitális gazdaság domináns szereplői is szüntelenül fejlesztenek, új iparágakban törnek vezető pozícióra. Olyan dinamikusan változnak a piacok és a fogyasztók kiszolgálási módjai, hogy nem alapozhatják létüket egy tevékenységre.

Kép: freedigitalphotos/jesadaphorn

Több lóra tesznek

Nem a klasszikus értelemben vett profilbővítésről van szó. Ahelyett, hogy házon belül, a tevékenységükhöz kapcsolódó területeken bővítenének, inkább látszólag testidegen startupokba fektetnek. Van, hogy saját kockázati tőkealapjukon keresztül lépnek be a korai fázisban lévő fejlesztésekbe, vagy startup-accelerátorokat létesítenek, amelyek meglódítják az új cégekben folyó munkát. A General Electric, az American Express, a PepsiCo., a Google mind aktívak kockázati befektetőként (VC). Ilyen VC-alapokon keresztül a multik 2015-ben 284 milliárd dollárt pumpáltak 1301 startupba.

Hibázni is szabad

Jeff Bezos nagy elánnal pumpál rengeteg pénzt olyan kísérletekbe, amelyekről egyáltalán nem tudni, hogy jól sülnek-e majd el. Félresikerült a Fire Phone, az Amazon Destinations szállásfoglalási site, a pets.com és a kosmo.com. Tervbe volt véve, hogy a cég 3D-nyomtatott termékeket fog gyártani a megrendelő specifikációi szerint, de ez a fajta személyre szabási üzletág sem ívelt fel egyelőre. Ugyanakkor a merész kezdeményező- és költekezőkészségnek köszönhető az Amazon Kindle és az évi tízmilliárd dolláros forgalmat generáló felhő alapú szolgáltatás, az Amazon Web Services is. Utóbbi a Deutsche Bank elemzése szerint önálló cégként százötvenmilliárd dollárt érne.

– Mi vagyunk a legjobb hely a hibázásra. Az innováció és a bukás elválaszthatatlanok, akár az ikrek. A nagy hozamok abból nyerhetők, ha az ember a közvélekedések ellen megy. Márpedig a közvélekedés javarészt helytálló. De ha csak tíz százalék esély van arra, hogy százszoros hozamot termeljünk, akkor is meg kell ragadnunk a lehetőséget. Ha sikert érünk el, tíz esetből kilencben akkor is tévedünk – fogalmazott Bezos a cég részvényeseihez intézett éves levelében. Az Amazonnál az alsó szintű beosztottakat is kiemelik, és megteszik egy-egy költséges új projekt felelősévé, ha előállnak egy jó ötlettel.

Új utakra lépett például az Apple: lapértesülések szerint szigorú titoktartás közepette autót fejleszt, nyíltan pedig a testünk életjeleit mérő, elemző, hordozható eszközökben és az egészségügy összekapcsolásában akar vezető szerepet játszani a jövőben.

A platformagnosztikus fejlesztés egyik eklatáns példája azonban az Amazon. Jelen van a drónos csomagkézbesítési piacon – akárcsak a Walmart –, miközben hagyományos FedEx-szerű szállítási struktúrát is épít például úgy, hogy bevásárolta magát a Yodel brit csomagkézbesítő cégbe. De nem csak a főtevékenységéhez organikusan kapcsolódóan bővíti a szolgáltatásait. Az Amazon ugyanis tévés tartalomszolgáltatóként és műsorgyártóként is megjelent. Jeff Bezos, az Amazon alapítója felismerte, hogy ha a vastagabb pénztárcájú vevőket célozza, nemcsak kedvezményes szállítási tarifákat kell kínálnia, hanem a csomagban extra szolgáltatásokat is, mint például a digitális tévézést. Vagyis a cég eddig a Walmart és a FedEx riválisa volt, a Prime csomagjával pedig a Netflixé lett.

Az e-kereskedelmi cégek igyekeznek házon belülre hozni a pénzügyi tranzakciókat is. Az Amazon Paymentnek 23 millió aktív felhasználója van, a 450 millió havi aktív felhasználóval bíró Alibaba szolgáltatása, az AliPay pedig már-már bankbetétként funkcionál.

– Kilencven milliárd dollárja halmozódott itt fel a fogyasztóknak, amit főként fiatal vásárlók helyeztek be. Az AliPay nagyobb, mint a Fidelity Trust – mondta Vicky Huff, a PricewaterhouseCoopers (PwC) Globális Technológiai, Infokommunikációs, Szórakoztatóipari és Média vezetője.

A P2P logisztikai alkalmazásként számon tartott Uber is kacsingat a pénzpiaci szolgáltatások felé, amiért sok taxisofőr is átállt hozzá. San Franciscóban 30 százalékuknak nem volt bankkártyája, mert ahhoz szoktak, hogy egy készpénz alapú bizniszben működnek. Az Uber erre összeállt a tőzsdén jegyzett pre-paid debitkártyákban utazó Green Dottal, és bankszámlát és bankkártyát kínált a sofőröknek.

– Ezzel az Uber a legtöbb kisvállalkozói ügyfelet szerző pénzintézet lett az Egyesült Államokban. Hány bank gondol az Uberre, mint versenytársra? Vélhetően egyik sem – fejtegette Brett King jövőkutató a CIB Bank szakmai rendezvényén. Szerinte a cégekre a legnagyobb veszélyt a nem hagyományos vetélytársaik jelentik majd a jövőben, és már ma sem.

A legtöbb nagyvállalat belefut egymásba: vagy versenyezni fog, vagy együttműködni.
Versengés és együttműködés

Ugyanazon tartalmak sugárzási jogaiért és ugyanazért a nézőközönségért versenyez az Amazon, mint a Netlflix, a Hulu vagy az HBO, de míg ezek egyszerűen több előfizetésre akarnak szert tenni új digitális szolgáltatásaikkal, az Amazon ugyanezt a tágabb körű eladások növelésére használja. Bezos hisz a különféle tevékenységek vevővonzó szinergiájában. Szerinte a videotartalmaknak köszönhető, hogy az Amazon Prime előfizetői nem morzsolódnak le, s rendre meghosszabbítják éves tagságukat.

– Rendhagyó módon tudjuk monetizálni az előfizetéses műsorkínálatunkat. Amikor Golden Globe díjat nyerünk tévésorozatainkért, több cipőt adunk el. Az értékesítési szinergia az előnye annak, ha a cégen belül leomlanak az iparágak közötti falak. A diverzifikálásnak köszönhető, hogy az Amazon képes olcsóbban adni a prémiumtartalmakat, mint a konkurencia.

Bezos a cég „negyedik pilléreként” pozicionálja az Amazon Studiost, amely 2015-ben 2 milliárd dollárt költött saját tartalomgyártására, és a Cannes-i Filmfesztiválon öt saját produkcióval is szerepelt a hivatalos programban.

– Sokan túl nagy hangsúlyt helyeznek a kétoldalú versengésre. A nagyvállalatok az esetek többségében partnerséget alkotnak egymással, és versenyeznek. Ez mindig is így volt. Egyszerűbb úgy felfogni ezt, hogy a különböző szegmensekben innovatív cégek megpróbálják különféle dolgokkal kiszolgálni a fogyasztóikat. Ez a versengés óriási értéket teremt az ügyfeleknek – mondta az amszterdami Startup Fest Europe-on Eric Schmidt, a Google anyavállalatának, az Alphabetnek az elnöke.

A technológiai fejlődés persze váratlan fordulatokat is hoz a versenyben. A Google 2013-ban kockázati tőkésként fektetett 300 millió dollárt az Uberbe, amely platformagnosztikus módon szintén belefogott az önvezető autók fejlesztésébe, holott az köztudottan a Google dédelgetett gyermeke. Versenytársak lettek, ugyanakkor szimbiotikus kapcsolatban maradtak, mint egymás fogyasztói: az Uber a Google Mapst használja navigációhoz.

– A legtöbb nagyvállalat belefut egymásba: vagy versenyezni fog, vagy együttműködni. Én mindig jobb eredményeket látok, ha az együttműködés érvényesül ahelyett, hogy megpróbálnák elnyomni egymást – magyarázta a Bloomberg Technology Conference-en Bill Maris, a Google Ventures kockázati tőkealap vezérigazgatója.

Azért a sokat érő agyakat igenis elszipkázzák egymás elől: 2015-ben rengeteg fejlesztő szerződött át a Google-től az Uberhez.

A technológia az alaptevékenység részévé válik, függetlenül attól, hogy termel vagy szolgáltat, és attól is, hogy melyik ágazatban.
Életérzést tessék!

A dolgok internetének térnyerése is kedvez a hibridszerű cégprofilnak, mert a hardverfejlesztésben a konnektivitás érvényesül: maholnap a légkondicionáló, a hűtőszekrény, az okostelefon, az autó mind kommunikál egymással. Még fontosabbá válik az operációs rendszerek közötti interoperabilitás, erős pozíciót szereznek a nyílt forráskódú szoftverek. Ilyen ökoszisztémában minden cégnek stratégiai szövetségeket kell alkotnia a versenytársaival (lásd Piac & Profit, 2015. szeptember, „Egyedül nem megy”). A gyártók és a szolgáltatók is „tech first”vállalattá alakulnak: a technológia az alaptevékenység részévé válik, függetlenül attól, hogy termel vagy szolgáltat, és attól is, hogy melyik ágazatban.

– Nem ágazatokban kell gondolkodni, mert azok nem jellemzik kellőképpen a termelési folyamatokat. A termékfunkció számít és az, hogy találkozik-e a vevő igényeivel – mondta Vértes András, a GKI Gazdaságkutató Zrt. elnöke a Piac & Profit Cégvezetők Csúcstalálkozóján. Szerinte a cégek többé nem termékeket adnak el, hanem életérzést. Ezáltal minden nagy cég arra kényszerül, hogy új dimenziókat adjon bejáratott főtevékenységéhez.

Véleményvezér

Kísértetszállodát talált Hadházy Ákos

Kísértetszállodát talált Hadházy Ákos 

Különös pénzosztások az idegenforgalmi beruházások körül.
A korrupció rontja a boldogságindexet

A korrupció rontja a boldogságindexet 

Ötvenhatodik helyen a magyarok.
Hadházy Ákos újabb fél méter magas kilátót talált 217 millió forintért

Hadházy Ákos újabb fél méter magas kilátót talált 217 millió forintért 

Lombkoronasétány helyett ezúttal nádkoronasétány épült.
Száguldhatna a forint, ha Orbán Viktor kiegyezne az unióval

Száguldhatna a forint, ha Orbán Viktor kiegyezne az unióval 

A jogállamiság helyreállítása sok pénzt hozna.


Magyar Brands, Superbrands, Bisnode, Zero CO2 logo