A virtuális kommunikáció alapszabályai

Mi segít abban, hogy tényleg összekovácsolódjon a csapat?

Ideálisan minden csoporttaggal személyes beszélgetés lenne szükséges a projekt elején. Ha nincs büdzsé az utazásra, akkor olyan videókonferencia keretén belül, ahol közelről lehet látni a csoporttag arcát. A beszélgetésnek fontos a formális és az informális része is. (Lehet ok az ismerkedés, a célkijelölő beszélgetés, a heti update az elvégzett munkáról.)

A tapasztalat azt mutatja, hogy néhány kérdés, érdeklődés a munkán kívüli világról, sokat segít a későbbi kommunikációban. A csoport vezetője adja meg ugyanis a normát ebben (is). A csoport vezetője beszélhet egy számára inspiráló könyvről, a vakációjáról, arról, hogyan éli meg a jatleg-et... A lényeg, hogy legközelebb, amikor a csoport együtt dolgozik telefonon keresztül, lesz némi alapja annak, hogy ne csak munkáról legyen szó. Teljesen más úgy elkezdeni egy meetinget a későbbiekben, ha zavart hümmögésben várjuk a bejelentkezőket, vagy ha tudnak a csoport tagjai egymással egy picit beszélgetni, amíg a várva várt csoporttagok be nem jelentkeznek. (A videokonferenciával spórolhatunk is a költségeken.)

Manapság már szinte minden multinacionális cégnek vannak belső adatbázisai, ahol az első találkozás előtt meg lehet nézni a leendő csoporttagok fényképét, eddigi munkatapasztalatait. Az első virtuális találkozók előtt ez azért lehet nagyon hasznos, mert elkerülhető egy gyakran előforduló baki: másnak szólítunk/képzelünk valakit, mint aki valójában. Például, egy mély, határozott női hang az ember agyában egy magas, rövidhajú megjelenést hívhat elő, és a valóság lehet ennek az ellentéte is.

A fényképek arra is hasznosak lehetnek, hogy feltüntessük őket azon a webfelületen, ahol a legfontosabb projektdokumentációt tárolják. Ha esetleg a csapattagok valamelyik országban találkoznak (ez általában az az ország, melynek elérése a csoporttagok számára a legolcsóbban finanszírozható, vagy ahol a legfontosabb stakeholderek dolgoznak), akkor mindig érdemes egy közös program esetében megnézni egy helyi nevezetességet, vagy együtt vacsorázni. Azt a kollégát is érdemes mindenképpen elhívni, aki legszívesebben a hotelszobában maradna, hogy a munkáját akkor is folytassa. Ezeknek a képeknek szintén csoportösszetartó ereje van. (Magyarországon mindössze a foglalkoztatottak 3 százaléka dolgozik távmunkában.)

Az elérendő célokat mindig mindenkinek ugyanabban a formátumban, ugyanazokkal a színekkel érdemes prezentálni

Kulturális különbségek. Ez megér önmagában egy külön tanulmányt. És igen, szükséges egy könyv elolvasása vagy egy kurzus elvégzése a különböző országok munkaszokásairól. Hofstede munkái vagy a Globe felmérés eredményei kiváló háttérinformációt adhatnak. Mindemellett nagyon fontos, hogy a vezető az elvárásait a csoporttagok felé világosan megfogalmazza. Nemcsak a célok szintjén, hanem azt illetően is, milyen viselkedést értékel. Például, hogy szereti, ha a vele egy csapatban dologzók responzívak, felelősséget vállalnak a munkájukért, és sok saját ötletük van.

Szerencsénkre egy multinacionális nagyvállalatnál biztonságot adó élmény, hogy bármely ország irodájában megjelenik az utazó munkatárs, ugyanaz az irodalátvány fogadja. A berendezés, a hangulat, az emberek, akiket felvesznek. És legfontosabb, ugyanaz a vállalati kultúra, ugyanazok a vállalati értékek, és elvárt kompetenciák. Ez az, ami szintén segít abban, hogy merjünk megszokott stílusunkban kommunikálni --- virtulálisan is.

Alkalmas-e minden munkavállaló a virtuális csapattagságra?

Nem. Nagyfokú önállóság, kezdeményezőkészség a feltétel a vezető és a beosztott részéről is. A beosztott arcát nem látja napi szinten a vezető, így nem tud rákérdezni, miben tudna esetleg segíteni. A beosztottnak magának kell ezt kezdeményeznie. Ugyanakkor a vezetőnek is rendelkeznie kell extra empatikus tulajdonságokkal. Ha valakinek másképp hangzik a hangja a telefonban, vagy esetleg 1-2 szavas válaszokat ír a skype-on az eddigi körmondatai helyett, érdemes lépéseket tenni, és rákérdezni.

Az otthoni munka (telework) bevezetése előtt gyakran javasolják, hogy a munkavállaló legalább fél-egy évet dolgozzon a cég kötelékében, hogy meg lehessen ítélni, alkalmas-e a távmunka végzésére. Szerintem ez a nemzetközi virtuális munkavégzés esetében szintén érvényes (amennyiben valaki több mint munkája 50 százalékát virtuálisan kezdi végezni). Hat-tizenkét hónap alatt ugyanis a cég kultúrája, értékei biztonságosan felismerhetővé válnak a munkavállaló számára. Ez mind támpont az országok közötti kommunikáláshoz.

Nem csak üzleti tárgyalásokra

A videokonferencia segítségével a kutatások szerint a telefonbeszélgetéshez képest 50-60 százalékkal lerövidül egy tárgyalás átlagos hossza, ami ugyancsak a megoldás hatékonyságát mutatja. A technológiában rejlő lehetőségek korántsem csak az üzleti tárgyalások alkalmával használhatók ki eredményesen. A nagyvállalatoknál természetes, de a kis- és középvállalkozások körében sem ritka a több telephelyen működő szervezet. Ilyen esetben a munkatársak közötti, akár mindennapos megbeszélések is szervezhetők videokonferencia segítségével. A kevés alkalmazottal dolgozó kisebb cégek pedig végképp nehezen engedhetik meg maguknak, hogy egy emberük órákra vagy akár napokra kiessen a munkából egy-egy tárgyalásra való utazgatás miatt. A rendszer segítségével előre tervezhető módon megspórolhatók a rendszeres utazások, de akár percek alatt összehívható egy hirtelen szükségessé váló tanácskozás is. A cégek számára alapvető oktatási és továbbképzési feladatok ellátásában is hatékony eszköz lehet a videokonferencia. Ráadásul, mint azt Scsaurszki Rita, a C-Vision Kft. ügyvezető igazgatója mondja, egyre több esetben a kkv-któl is elvárják nagyvállalati partnereik, hogy lehetőséget teremtsenek videokonferencia szervezésére. Ily módon a „videokonferencia-képesség" - a segítségével elérhető megtakarítások mellett - további versenyelőnyt is jelenthet.

Eredmények - hogyan?

Az elérendő célokat mindig mindenkinek ugyanabban a formátumban, ugyanazokkal a színekkel érdemes prezentálni. A célok és a projektterv megvitatásakor és később is, amikor a részeredmények elérését prezentálja a csoport vezetője, vagy egyszerűen csak áttekintik a tennivalókat. Beleég a résztvevők memóriájába, és onnan vezetik le maguknak a rájuk vonatkozó projekttervet. Heti személyenkénti update meeting a projektterv előrehaladásáról (30- 50 perc), valamint heti egy csoportos meeting a feladatok elvégzéséről egy fontos kiindulási meetingrend. Ennél természetesen lehet gyakrabban is kommunikálni.

Az eredmények elérésében a különböző csatornáknak kulcsszerepe van. Ezért található itt egy rövid összefoglaló a használatukról.

a) Videókonferencia (VC) versus telefonkonferencia (TC)

Videókonferenciák esetében a kezdeményező félnek már be kell jelentkeznie ahhoz, hogy a többi résztvevő is be tudjon kapcsolódni. Nagyon fontos, hogy a vezetőnek mindig időben indítania kell indítania a VC-t, ezzel a csapat felé is kialakul az elvárás, hogy pontosnak kell lenni. (Javasolt, hogy 15 perccel a kezdés előtt már legyen a kezdeményező a VC termében. A termet ki kell nyitni, a gépeket be kell kapcsolni, kóddal be kell jelentkezni. Esetleg nem működik valami, ésa technikai supportot kell értesíteni.)

Érdemes a skype-on végig elérhető maradni, mert technikai problémák esetén mindenki időben tudja, kire érdemes még várni a kezdettel. És hogy mikor érdemes esetleg inkább telefonkonferenciára váltani. A vonal "pattanásából" lehet hallani, hogy valaki csatlakozik-e. Etikai szabály, hogy amint bejelentkezik a résztvevő, köszön és bemutatkozik. Gyakran előfordul, hogy a vezető valakivel négyszemközti megbeszélést tart, és a többiek valamivel később kapcsolódnak be. Figyelni kell a korrekt lezárásra és arra, hogy kizárólag olyan téma esetén legyen ez a folytatólagos VC, ami az előző munkatárs számára nem volt kellemetlen. Amennyiben meghívott bennünket valaki egy konferenciára, fontos, hogy a megadott belépési kód könnyen elérhető helyre legyen rögzítve, hogy időben megtaláljuk.

A gyakorlat azt mutatta, hogy ha igazi viták várhatóak, meglepő módon, de a telefonkonferencia hatékonyabb. A telefonos konferencia ritmusa jobban hasonlít az élőbeszédére, kevésbé kell "illedelmesen" a sorunkat kivárni, mint a videókonferenciánál. Talán a résztvevők száma is döntő abban, mi az érdemesebb.

A virtuális meetingeknél nagy hiány lehet a non-verbális kommunikáció "láthatatlansága". (Hisz még a többoldalú VC-k esetében sem látja az ember az összes résztvevőt megfelelően.) Ezért arra kell törekedni, hogy a konferenciák alatt érkezzen visszajelzés. Ezt úgy lehet elérni, ha egyenként is megfelelő mennyiségű időt eltöltünk a csapattagokkal a bizalom kialakítására. Másrészt a hangsúlyra figyelve visszakérdezünk: jól érzem, hogy kissé lelassultál? Jól hallom, hogy ma szótlanabb vagy, mint szoktál? Egyetértetek az elhangzottakkal? Kérem, mindenki egyenként jelezze vissza a neve bemondásával, hogy egyetért.

A VC/TC után érdemes azonnal megírni az összefoglalót és mindenkinek kiküldeni. Fontos, hogy világos legyen, mely döntéseket hozták meg, kinek mi a következő teendője, és hogy utolsó mondatként hívószóként kerüljön felírásra: amennyiben valakinek még hozzáfűzni vagy kiegészítenivalója maradt, legyen szíves jelezze írásban a következő 48 órán belül.

Mint a nem virtuális csoportokban, fontos döntések előtt itt is egyenként kell a csoportmeeting előtt mindenkivel egyeztetni, az álláspontokat feltérképezni --- és esetleg befolyásolni is. Tehát a nagyobb horderejű döntések politikai előkészítése itt is a háttérben zajlik. A legjobb előkészületek ellenére is előfordul, hogy nem úgy sikerül egy virtuális meeting, ahogy szeretnénk. A meeting után rövid idővel hívjuk fel telefonon az érintetteket, hogy tisztázzuk a szituációt.

b) Skype mint menedzsment eszköz és mentőöv

Érdemes a csapattal megbeszélni, hogy amint elkezdik munkaidejüket, jelentkezzenek be az adott cég "skype-jára". Ezzel látható, ki elérhető (és ki van éppen találkozón, ki végez éppen koncentrációt végző munkát stb.) Érdekes kulturális tudnivaló, hogy először mindig csak egy rövid, tapogatózó köszönéssel illik a kommunikációt kezdeni. A "Good Morning" elküldése lehetőséget ad a másik félnek, hogy válaszolhasson --- amikor neki megfelel. S hogy mindezt úgy tehesse, hogy az információ csak a címzetthez jusson el. Egy "Jó reggelt"-re válasz lehet, hogy bocsánat, megbeszélésen vagyok, fél óra múlva kereslek. Így akkor sem kerül érzékeny infomáció más kezébe, ha az adott munkatárs elfelejtette skype-ját kikapcsolni. Lehet ugyanis, hogy az illető esetleg előadást vagy netmeetinget tart. Szóval a "köszönés" egy nem tolakodó virtuális kopogtatás a kollégák ajtaján.

Vezetőként szintén jó, ha skype-on mindig elérhetőek vagyunk. Ezzel biztosítjuk, hogy bárkinek bármilyen kérdése van, tényleg be is kopogtasson a virtuális irodaajtón. A skype fontos eszköz a láthatóság vagy personal branding területén is. Egy kis rövid sor arról, hogy épp melyik részén dolgozunk a projektnek, egy kérdés a vezetőhöz, egy kérés a direkt riportról, és máris látják, milyen tevékeny az adott munkavállaló.

c) Mail és a prezentációk

Sok vezető szokása, hogy mailjére kijelzést kér a megérkezés pillanatában, vagy hogy az előadás hátterében nyitva marad a levelezőrendszer. Kellemetlen, ha éppen egy új ügyfél "becserkészéséről", esetleg valamelyik munkavállaló jövőbeni elismeréséről (és akkor csak a pozitív példákat említjük) hirtelen a nemzetközi csapat minden tagja értesül. Mert a nevek, gyakran, teljes kiírásra kerülnek a levelek tárgyában. És a neveket sok kultúrában hamar felismerik. Tehát ha csak egy név szerepel a mail tárgyában, már találgatások indulnak el.

Mikor kell utazni?

Egy regionális HR vezető kollégámnak nemrég mondta a felettese: "Igen, Te most egy régióért vagy felelős, de jelenleg itt helyben, Budapesten az lenne a cél, hogy tisztességes munkaidőben hazajárj. Ha ezt sikerül elérned, akkor meglátogadhatod az országaidat." És legyünk őszinték van benne valami.

Viszont vannak egyértelmű helyzetek, amikor menni kell (még akkor is, ha épp befagyasztották a büdzsét). Például amikor új embert veszünk fel, vagy komoly problémák jelentkeznek valamelyik projektterületen. Például --- motivációs vagy bizalmi válság tör ki. A döntéshez a személyes találkozó elengedhetetlen.
Ha a csapattag utazik, fontos, hogy előre meghatározott eredményt várjunk el az utazástól, és annak befejeztével ennek ellenőrzése meg is történjen.

Anyanyelvi angol versus a nemzetközi angol

Idegennyelven legnehezebb kihívás a telefonálás. Nagy felfedezés volt számomra, hogy azon kollégák angolját könnyebb megérteni, akik a nyelvet később sajátították el. Ne féljünk visszakérdezni, ha valamit nem értünk. Az anyanyelvi "angol" kollégák eleinte lassabban beszélnek, de általában egy idő után visszatérnek ösztönösen eredeti beszédtempójukhoz. Meg szabad őket kérni arra is, hogy kicsit ismét lassítsanak. És persze marad, hogy folyamatossan képezzük magunkat a célnyelven.

Autóbérlés - hol a kormány?

Ha nem érzi magát a vezető kényelmesen pl. jobb oldali kormányhasználattal --- érdemes bevallani. Nagyobb vállalatok gyakran teret adnak addícionális órák vételéhez az adott országban. Ha nagyon nem érezzük magunkat biztonságban még így sem, kérdezzünk rá a taxi-használat lehetőségére.

Jat-leg otthon

A nemzetközi munka azt jelenti, hogy már vasárnap elkezdődik a munkanap (egyes ázsiai országokban ekkor már hétfő lehet). Korán reggel indul a kapcsolattartás Ausztráliával és délután három órától kezdődik a keleti part elérhetősége Amerikában. Otthon ül az ember és mégis időutazásban vesz részt. Érdemes a családdal előre erről megállapodásokat kötni. Az elvárás ugyanis lehet az, hogy amikor nem utazik a vezető, akkor cserébe, legyen többet a családjával. Okosan ez ki is alakítható. Szintén segít a munka-magánélet kialakításában, ha hallgatólagosan vagy konkrétan megbeszélve, egy összeget biztosít a vállalat magántelefonálásra, hiszen a munkavállaló a szállodában töltött estéinek nagy részét is munkával tölti. Ezért nem szokott problémát jelenteni egy hosszabb nemzetközi telefon a családtagokkal.

Révai Krisztina

A szerző két és fél éves nemzetközi projektet vezetett több mint harminc ország részvétel.