Borbély László: létezhet boldog vállalat?

A szervezetfejlesztés a félelmekkel foglalkozik, ezeket szereli le, hogy ne álljon a fejlődés útjába. Ha a vezető és csapata hatékonyan és örömmel, elkötelezve tud együtt dolgozni, akkor magas a szervezeti boldogság. Többek között erről beszélt Borbély László a Piac & Profit Szervezetfejlesztés 2017 című konferenciáján.

A cégvezető "elkötelezett, mániás, melózik. Ő az, aki benne van a körforgásban. És ez a baj. Nem lát ki és nem látja kívülről a dolgokat, ezért nem tudja hatékonyan fejleszteni a vállalkozását. A teremtő vezető máshogy működik", kezdte mondandóját a Piac & Profit egy korábbi, A növekedés csapdái című konferenciáján Borbély László, a színészetet szervezetfejlesztéssel felcserélő executive coach, az SPA Tudásbázis Kft. munkatársa.

Minden magára valamit is adó, hatalmi pozícióban lévő vállalkozó, politikus, közéleti személyiség, közgondolkodó célja elvileg az lenne, hogy a tudatossága emelésén fáradozzon. "A tudás hatalom. A tudást fejleszteni kell, ez folyamatos karbantartást igényel." Ha a cégvezető ezt komolyan veszi, akkor "nem lesz másra ideje." Ez nyomós ok arra, hogy másra testálja a vállalkozás ügyeinek és embereinek napi szintű menedzselését. Mert a cégvezető dolga a stratégiai döntések és az új irányokba való fejlesztés lenne.

Az alapvető kérdés az, hogy az egyén "tehetséges-e ahhoz, amit csinál. Teljesítményt tudunk mérni. De kompetenciát is. Ami már tehetség kérdése. Akkor tervezzünk expanziót, ha megvan a megfelelő hozzáállás," vagyis az elkötelezettség a kemény munkára, a profizmus, a tehetség, a motiváció, az intelligencia és a kitartás.

A csapatépítésnek nem arról kell szólnia, hogy "iszunk, hányunk, belefekszünk", mondta Borbély, aki dolgozott már olyan multinál, ahol a felsővezető alatt négy szinttel dolgozó munkatárs nem tudta, hogy ki a cég első embere. "Sosem találkoztak."

Az ideális vezető

Borbély vallja, hogy nem igaz az a széles körben vallott nézet, miszerint a jó szakemberekből lesz jó vezető. "Ez százból kilencven esetben csapda." A szakember ugyanis túl aprólékos és túlságosan szakbarbár ahhoz, hogy egy cég egészét hatékonyan tudja menedzselni. A vezetői képességek teljesen mások.

Jövőkép kommunikálása.
A csapat összefogása.
Alkalmazottak felhatalmazása.
Rövid távú sikerek felmutatása, dicséret a munkatársaknak.
Új megoldások intézményesítése.
Folyamatos kommunikáció.

Azok a fránya félelmek

Borbély a Piac & Profit Szervezetfejlesztés 2017 konferenciáján is tartott előadást, melyben azt hangsúlyozta, hogy ez az évszázad a gyorsaságról szól. "Az ipari forradalom óta szervezetekről beszéltünk. Aztán jöttek a göröngyök belülről. Ma azért hívjuk a HR-t szervezetfejlesztésnek, mert egyre komplexebb a világ," az emberi erőforrást nem lehet különválasztani a külső piaci, ökológiai, gazdasági, rendszerszintű körülményektől és a szervezet struktúrájától.

Boldog emberekkel jobban működik a szervezet

Mindenki a kompetenciáról beszél, holott a munkavégzés igazi alapköve az attitűd, a hozzáállás és a saját tehetségünk pontos ismerete, vallja a színészetet kommunikációs, majd szervezetfejlesztő szakmára felcserélő Borbély László. A szervezeti problémák gyakran az egyén kiégéséből erednek, a burnout pedig abból, hogy nem vagyunk tisztában saját erőnkkel és tehetségünkkel.

"A szervezetfejlesztés nagyrészt a félelemmel foglalkozik", véli Borbély. Ha az ember "nem reziliens, nincs rugalmas ellenállása", akkor előfordulhat, hogy leveti "a profi viselkedést és a stressz hatására olyat tesz, amit az utcán vagy a családjában sem tenne. Láttam már embereket verekedni az irodában."

Gyakran a változástól, az újtól való félelmek a fékező erők. És ez informális úton érvényesül. Borbély hallott egy angol nyelvű coachot, aki szent meggyőződéssel állította, hogy a pletyka is vállalati erőforrás. A főnök új rendelkezéseit a konyhában tárgyalják ki, véleményezik. És a kollektíva gyakran ellenáll.

Boldog vállalat

"A 21. századot megelőző két évszázadból mindkettő a vállalat hatékonyságáról szólt. A projekt és a munkavállaló szolgálja-e a vállalat nyereségességét? Elégedett-e a vevő, kevesebb-e a reklamáció, erősödik-e a good will?"

Ma már egy olyan szempont is jócskán bejátszik a cégek sikerébe, amit úgy hívunk, hogy szervezeti boldogság. Mert létezhet boldog vállalat, ahova az alkalmazottak örömmel járnak be dolgozni. Ott a munkavégzés során gyakran flow-élményt élnek át. Maximális hatékonysággal dolgoznak, belefeledkeznek a feladataikba.

A vállalat olyan élő, organikus szervezet, amit "ha nem edzünk, elkezd erodálódni. Egyetlen szerv sem önjáró, folyamatosan karban kell tartanunk." Világunk nagy bajban van. "Meg kell változtatnunk a világot. Tudásalapon", vallja Borbély.

A kiégés fázisai

3-6 hónap: idealizmus, bizonyítási kényszer, individualista, egyénieskedő magatartás.

6-24 hónap: realizmus, tudja és akarja, csapatjátékos.

24-60 hónap: stagnációs fázis, visszaesik a teljesítménye, tudja, hogy elment a szánkó, és hogy több energiába telne utolérni. "Elég könnyű ide leesni, csak mondom," jegyezte meg Békési Gábor, a Vállalati Vitalitás Index kifejlesztője, a SPA Tudásbázis munkatársa.

60 hónap után: frusztrációs fázis, feszült, agresszív, keresi a helyét.

Apatikus fázis: hitevesztett, cinikus.

"Ha a vezető nem segít, akkor idejut a munkatárs," mondta Békési. A legjobb, ha az embernek saját belső motivációja van, és azt nem a külső féltől várja. A belső motivációval (self-drive) bíró egyén munkaeredménye tartó, ha viszont a főnöktől kapja a motivációját, akkor csak időleges. A belsőleg motivált ember képes többfókuszú munkaképzésre, a külsőleg támogatott általában nem.

Véleményvezér