Amíg kisebb méretben működött a cég, addig a tulajdonos eldöntötte a legtöbb kérdést. Esetleg a csapat hozott közös döntést bár ez nem túl gyakori a vállalati életben. Viszont amióta megnőtt a vállalkozás, több vezető van, megszaporodtak a megbeszélések. Néha vég nélkülinek tűnnek, olyan témákkal, ami több jelenlévő számára is érdektelen. És ez a "megbeszélés cunami“ távolról sem vezet oda, hogy a korábbinál több, nagyobb volumenű döntést hoznak meg. Épp ellenkezőleg, gyakran inkább elodázzák a kérdéseket.

Több oka is van annak, hogy egy ilyen helyzet kialakul a növekedésben lévő vállalatoknál. Az egyik, hogy az új vezetők egy formálódó, alakuló szervezetbe lépnek be, ahol nincsenek előre leosztva a felelősségi körök, nincsenek szikével megszabva a vezetői határok. Így előfordul, hogy egy-egy témában senki nem érzi magát kompetensnek, inkább vár a többiekre. Máskor viszont ennek a fordítottja igaz: egyszerre többen is úgy érzik, hogy ők az illetékesek egy kérdésben. Beindul a vitatkozás, aminek az eredményeként végül nem születik döntés

Problémát okozhat az is, hogy a nem tulajdonos vezetők nem érzik magukat egyenrangúnak a tulajdonosokkal. Inkább végrehajtó szerepben látják magukat, mint irányítóként, stratégiai döntéshozóként. Várnak a tulajdonosokra, mondván az ő cégük nekik kell eldönteni a nagy kérdéseket.

Előfordul, hogy a vezetők egyszerűen nem tudják, hogyan érdemes egy-egy témában dönteni. Korábban a tulajdonos egyszemélyben döntött, vagy a tulajdonosi kör megbeszélte egymással a kisebb és nagyobb dolgokat és döntésre jutott. Most, hogy kibővült a vezetői kör, már szeretnének ezen túllépni, de nem tisztázták, hogy akkor mi, hogyan dőljön el ezentúl.

Az eredmény gyakran az, hogy csak beszélünk, beszélünk, de valódi döntés nem születik. Vagy születik, de nem az hozza meg, akihez leginkább illetékes a témában.

Ha még nem tették meg, érdemes szétválasztani a döntési szinteket. Ez segíti, hogy mindenki azzal a témával foglalkozzon, amiben kompetens és illetékes így nem rabolják egymás idejét.

Kép:PP archív

Minimum három szintet érdemes elkülöníteni:

• Tulajdonosi szint
• Stratégiai szint
• Operatív szint

Tulajdonosi szint

a tulajdonosi pozíciót érintő kérdések - függetlenül attól, hogy a tulajdonosok egyébként vezetőként dolgoznak-e a cégben vagy sem. Olyan döntések tartoznak ide, amik befolyásolják, hogy ezen az ágon milyen jövedelemhez jutnak, illetve hogyan változik a cég értéke. Például:

• mennyi pénzt vesznek ki egy-egy évben (osztalék mértéke)
• milyen értékeben vásárolnak eszközöket (beruházási keret)
• bevonnak befektetőt és ha igen, milyen típusút (tulajdoni szerkezet)
• meddig adósodhat el a cég (likviditás)
• mekkora vagy milyen mértékű profitot várnak el (jövedelmezőség)
• kinek mi a célja a céggel (jövőkép)

Természetesen vannak olyan kérdések is, amik nem gazdasági jellegűek. Mégis fontosak, mert arról szólnak, hogy milyen a cég, amit építenek. Például milyen iparágakba léphet be a cég és milyenbe ne (van, aki szeretne megmaradni az IT biztonság területén és bár tudna, nem akar számítógépes játékokat gyártani), mik azok az értékek, amik a döntéseket, a cég mindennapjait meghatározzák. Még akkor is, ha ezek közül néhány felülírja a gazdasági racionalitást. (van akinek a szívügye egy termék, ezért akkor is forgalmazzák, ha már nincs kimutatható hasznuk belőle. Akkor szokott feszültség lenni, amikor a menedzsment nem látja ezeket az értékeket ezért nem érti miért ütközik falakba, egy-egy témában.

Döntéshozó fórum

A formális taggyűlések, mellett/helyett legalább 2 alkalommal egy évben érdemes „rendes“, döntéshozó taggyűléseket is tartani. Ezeken át tudják beszélni a fenti a kérdésekből az aktuálisakat. Meg lehet hívni más vezetőket, hogy beszámoljanak, értékeljék a helyzetet, de a döntés szigorúan a tulajdonosoké.

Stratégiai szint

Ide tartoznak a nagyobb horderejű kérdések. Nemcsak azok, amik a vállalat stratégiájára vonatkoznak, hanem azok is, amik a végrehajtásra. Például:

•  mennyi pénzt használhat fel egy-egy terület, mint a Marketing, az IT, stb.
•  melyik terméket fejlesszék
•  milyen vevőcsoportokra fókuszáljanak
•  partnereken keresztül, vagy közvetlenül értékesítsenek, stb.
•  milyen feladatokat végezzenek a vállalaton belül és mit rendeljenek meg külsős partnerektől

Valójában ezen a szinten dől el, hogy sikeres lesz-e a vállalat hosszabb távon. Bár néha van rá késztetés (elsősorban a személyes kapcsolatok miatt), de nem kell mindenkit bevonni a stratégiai döntéshozó körbe. Olyan vezetőknek van itt a helyük, akiknek a területe fontos a siker szempontjából. Van ahol a marketing az elsődleges, más vállalatoknál az értékesítés. Van, ahol a termékfejlesztés viszi előre a céget, máshol a logisztika. A létesítményüzemeltetés, a jog vagy a kontrolling viszont ritkán felelős a sikeres stratégiáért. Döntéshozó fórum

Hatékony megoldás, ha egyfajta „board“-ot képeznek. Ennek a board-nak a tagja az ügyvezető, a tulajdonosok képviselője és a stratégia sikere szempontjából fontos területek vezetői. Így az összes szereplő jelen van, akik a stratégiai szinten kompetensek.

A board-ot érdemes legalább negyedévente összehívni, hogy megvitassa az eredmények alakulását a tervekhez képest és meghozza a szükséges döntéseket.

Az operatív szint

a megvalósításról, a „hogyanokról“ szól. Olyan kérdésekről, mint

•  melyik forgalmazótól vegyék az eszközöket
•  hogyan építsenek fel egy-egy marketing kampányt
•  milyen szoftvert használjanak a vevőnyilvántartásra

Rengeteg időt lehet megspórolni azzal, ha az operatív kérdésekből csak azokat beszélik át, ami több terület munkájára is hatással van. Van olyan cég, ahol heti rendszerességgel tartanak operatív megbeszéléseket, a teljes menedzsment team részvételével. Ennek az a hátránya, hogy nem érint mindenkit minden téma, így többen érezhetik úgy, hogy az idejüket vesztegetik. Mások „ha már ott vannak“ beleszólnak olyan témákba is, amik igazán nem érintik őket. Érdemes ezért inkább külön körökben megbeszélni a témákat, csak az érintettek részvételével.

Meglepően sok operatív döntéshez valójában nem is kell megbeszélés, mert egyáltalán nem tudnak érdemben hozzátenni a résztvevők. Ezeknél hatékonyabb, ha a szükséges egyeztetések után egyszemélyben dönt valamelyik vezető. (A munkatársak bevonásának a döntésekbe előnyei és hátrányai egyaránt vannak. Itt elemzi ezeket a Piac & Profit szakértője.)

Dr. Ilosvai Péter partner, menedzsment tanácsadó Konraad Consulting