„Nem sokat látunk manapság” – ezt a megjegyzést hallja gyakran Josef Ackermann, a Deutsche Bank vezérigazgatója frankfurti munkatársai szájából, amikor havonta pár napot a központban tölt. Távolmaradását a cég üzleti érdekeltségei határozzák meg. Míg a ’90-es évek közepén a Deutsche Bank bevételeinek 70%-a Németországból származott, ma az arány csupán 38%. Érthető, hogy a vezérigazgató fókusza a jóval erősebb növekedést hozó Ázsia, Latin-Amerika és a Közel-Kelet felé fordult.

A fenti csak egyetlen példa arra a jelenségre, melyek köszönhetően az utóbbi évtizedekben rendkívüli gyorsasággal és nagymértékben alakul át a globális üzleti élet. A feltörekvő régiók, Afrika, Brazília, Kína és India növekedésben elszáguldottak a nyugat mellett, a technológiai innováció exponenciálisan növekszik, elképesztő sebességgel jelennek meg újfajta kommunikációs hálózatok, illetve egyre nagyobb gyakorisággal alakulnak ki globális szintű vészhelyzetek. Ezek bármelyike önmagában is képes lenne átalakítani a vállalatok és vezetőik életét, együttesen viszont alapvetően új vezetői környezetet teremtettek.

Kép: Fotolia

A fenti jelenségekre használjuk az amerikai hadseregtől a ’90-es években átvett „VUCA világ” (volatility, uncertainty, complexity, ambiguity) kifejezést, amely a környezetet változékonynak, kiszámíthatatlannak, komplex jellegűnek és többértelműnek írja le. Simon Peresz, Izrael korábbi miniszterelnöke, nemes egyszerűséggel úgy foglalta össze a helyzetet, hogy „az elmúlt két évtizedben világunk a Teremtés óta lezajlott legnagyobb forradalmat éli át”.

Vezetői készségek a VUCA világban

VUCA jellegű helyzetekben a destabilizáló események a rendszer különböző elemeire különbözőképpen hatnak. A vezetőknek elszigetelt viselkedéses készségek helyett egy komplex új gondolkodásmódra van szükségük, hogy újra és újra megtalálják a megfelelő irányt csapatuk és vállalatuk számára.

Bob Johansen, az Institute for the Future kutatója, 2007-ben ­négy pozitív vezetői alapelvet párosított a VUCA negatív jelzőihez.

1. Volatility - Vision: az erős vízióval rendelkező vezetők, biztosabban navigálnak a változékony környezetben, hiszen döntéseik biztosabb alapokon nyugszanak. Chikán Attila, az Alteo Nyrt. vezérigazgatója szerint, cégük sikerének nélkülözhetetlen tényezője „a kellően ambiciózus – azaz a dinamikus növekedést célul kitűző –, ugyanakkor az elvárásokat a megvalósíthatóság keretein belül tartó részletes vállalati stratégia. Ennek működőképességét jelzi, hogy bár a vállalat alapítása óta jelentősen változott a külső iparági és tőkepiaci környezet, alapvetően nem kellett változtatnunk a korábban megfogalmazott célokon.”

2. A jövő-képes vezető ellenőrző listája:

   1. Sokszínű szakmai és személyes network
   2. Minőségi információforrások
   3. Korábban bevált stratégiák újraértékelése, ha kell elengedése
   4. Szervezeti egységeken átnyúló, gyakori kommunikáció
   5. Folyamatos tanulás készsége
   6. Kisszámú, megbízható bizalmi személyek csapata: a legbelső körünk
   7. Koncentráció, fókuszálás készsége
   8. Megtartó, energizáló személyes rutinok
   9. Fizikai testünk karbantartása
   10. Teljes(!) kikapcsolás időről-időre
   Uncertainty –Understanding: megállni, körbenézni, meghallgatni, azaz értelmezni a körülöttünk zajló eseményeket. Fedezzünk fel gyenge jeleket (weak signals) is, melyek akár döntéseink alapjául szolgálhatnak.

3. Complexity –Clarity: képesek vagyunk-e egy a részletekből egészet szintetizálni? Tudunk-e világos és mások számára is érthető irányt megjelölni? „Meg kell tanulnunk figyelni. Meghallgatni a vevőinket, a dolgozóinkat és a tágabb környezetet, hogy megtaláljuk a helyes irányt stratégiai céljaink felé” – mondja Illés Dávid a Volvo Hungária ügyvezető igazgatója.

4. Ambiguity –Agility: gyorsaság a lehetőségek kihasználásában és a döntéshozatalban. Az a fajta üzleti gyakorlat, amely segít az ötletből gyorsan prototípus alkotni, majd meghallgatja a kreatív kritikát, amelyet az ötlet generált. (Egy cég növekedésével gyakran együtt jár, hogy egyre lassabban hozzák meg a döntéseket. De nem kell ennek így lennie! Szakértőnk segít a hatékony döntéshozatali rendszer kialakításában.)

Világosan látható, hogy mára a nyugodt, kiszámítható történések, projektek száma drámaian lecsökkent, mint ahogy a vezetőknek a munkatársaikkal töltött ideje is. Ezek miatt, egyre inkább meg kell ragadni a rövid, ám teljes jelenlétet kívánó vezetői pillanatokat, hogy a szervezetben a megfelelő hatásokat fejtsék ki. Ezt tette a mára már legendás Sullenberger kapitány is, amikor 2009. január 15-én villámgyors konzultáció (zoom-out) után úgy döntött (zoom-in), hogy a Hudson folyóra teszi le a felszállás után meghibásodott repülőgépét, mert ez az egyetlen esély az utasok túlélésére.

Bárhol találkozzunk is a 21. század meghatározó vezetőivel, jelenlétükkel és hatásukkal kitűnnek a többiek közül. Olyan nők és férfiak ők, akik nem a tegnap biztos módszereire, hanem a ma bizonytalan valóságára készítik fel vállalataikat, és kitartóan kutatják a holnap még ismeretlen lehetőségeinek jeleit.

Horváth Gábor Senior tréner Krauthammer Magyarország