Egy felelős vezető előre gondoskodik arról, hogy ki veszi majd át tőle a stafétabotot. Optimális esetben az utódlási stratégia akár évtizedekkel a tervezett váltás előtt készen áll. És muszáj meglátni azt is, hogy a fiatal tehetségek a cégben tettre készen toporognak az oldalvonal mellett, vagy éppen foghíjas az utánpótlás. Továbbá azt, vajon hányan tárgyalnak az ősi riválisokkal az átigazolásról.
– A tehetséggondozás, vagyis az utánpótlás cégen belüli kinevelése versenyelőnyt jelent azoknak a cégeknek, amelyek ezt tudatosan beépítik stratégiai tervezési folyamatukba. A „nagy generáció” távoztával sokszor mélyrepülés következik, amiből csak évek múlva tud kikászálódni a cég. Az igazán kiemelkedő vezetők ezért nem félnek jóval az előtt szembenézni a csere szükségével, mielőtt tényleg le kell hozni a kifulladt kezdőcsatárokat – mondja Horváth Dénes, a Családivállalkozásokról.hu tanácsadója, aki szerint a vezetők rendre rosszul vizsgáznak utánpótlásból: az előléptetések 40–45 százaléka kudarcba fullad. A fiatal csillagokat többnyire rosszul ítélik meg az „öregek”, döntéseikkel pedig inkább hátráltatják a tehetségek karrierjét, mintsem felkészítenék őket a jövőbeni vezetői szerepükre.
Gyaraki József, a REGIO Játék alapítója szerint viszont nem célszerű azonnal túl nagy terhet rakni a fiatalokra.
– A következő vezetői generáció először csak utasként ül a gépen, megfelelő képzéssel utaskísérő, majd másodpilóta lehet, akinek átengedi a kapitány a gépet, ha nyugodtak a körülmények. Csak az ez után következő szint, hogy a földről integethet a korábbi kapitány. Ha valaki hetven százalékban képes megcsinálni egy feladatot, már átengedem neki, ha látom a motivációt arra, hogy a maga erejéből, tanulással hozzátegye a maradék harmincat, természetesen úgy, hogy kapitányként még rajta tartom a szemem.
Lehet, hogy nem is egy
A tudatos utánpótláshoz pontosan látnunk kell, hogy milyen képességek állnak rendelkezésre, melyekre van szükség, és melyek szorulnak fejlesztésre. Annál is inkább, mert a hazai vállalkozások jelentős része egy vállalkozó személye köré épült fel, így sok esetben a kezét mindenen rajta tartó alapítót valósággal „körülnövi” a cég. Ez egy idő után a további fejlődés gátja lehet, mindenképpen érdemes tehát szétválasztani több, akár korábban nem létező vezetői szintet. Ez biztosabbá teszi a cég szerkezetét is, hiszen az egyszemélyi vezető valójában kockázatot jelent a cég szempontjából, de azért is előnyös, mert a középvezetői réteg legjobbjai közül a későbbi első számú vezető is könnyebben kiválhat.
– A dinamikát kell átadni a következő generációnak, amitől tényleg működik a cég. Az alapító háromszázhatvan fokban átlátja a vállalkozás működését, ami körülötte nőtt ki a földből. Ezt nehéz továbbvinni. Nekem öt emberrel kell majd pótolnom magam, ebből egyelőre kettő van meg, a két gyerekem – mondja Gyaraki József.
– A három legmagasabb szintű vezető gyerekei a cégben dolgoztak, mégsem ők kerültek pozícióba. A dolgozók közül sokan értékelték, hogy évtizedek óta a cégben dolgoztam, alulról jöttem, és velük együtt megmenteni akartam a vállalatot – mondja Szalai Gyula, a KVGY Kft. ügyvezetője.
Nagyon fontos, hogy az utód átlássa a cég helyzetét, mielőtt a vezetői székbe ül. Hiába dolgozik valaki évek óta a cég gazdasági vezetőjeként, nem biztos, hogy érti a HR-terület kihívásait. A cég átvilágítása tehát nem a bizalmatlanság jele, hanem annak a feltétele, hogy mindkét fél pontosan tudja, mit vállal. Még inkább fontos ez, ha belső erőforrás híján kívülről érkezik az új irányító.
Akár a vezető leszármazottai, akár külső ember az új kiszemelt, mindenképpen jobb, ha nem a legfelső szinten kezd. Építsen fel először szeparált üzletágat, vagy vegyen át egy olyan területet, ami fontos, de nem teremt versenyhelyzetet a cég korábbi struktúrájában vezető szerepet vállalókkal. Így egy bizonyos mértékig burokban lesz, ahol megszerezheti a kellő hitelességet és tapasztalatot. (A sikerhez ugyanis kevés a kinevezés, ki is kell érdemelni a vezetést.)
Persze elképzelhető, hogy a régi kollégák nem találják a helyüket az új rendszerben, és bizonyos fokig természetes is, ha az új vezető új emberekre épít. Ugyanakkor a hazai kkv-k egyik legfontosabb tőkéje a szakemberállomány, kiemelten fontos tehát a kulcsemberek megtartása, amihez ez az „alapozás” nagy segítséget nyújt.
– A vezetés átvételekor nagyon fontos volt, hogy biztos jövőképet tudjak adni a kollégáknak. Az új, lendületes stílus és az, hogy a dolgozók szeme láttára indult fejlődésnek a cég, segített egybetartani a szakembergárdát. Most pedig a hatás- és felelősségkörök pontosítása, a munkakörök szélesítése ad plusz motivációt – mondja Tóth Gergely, az ELGOSCAR Kft. vezetője.
– Szükség van néhány kulcsemberre, akiket folyamatosan képezni kell, és rendesen megfizetni. Olyan emberekkel igyekszem körülvenni magam, akik fiatalok, agilisak és áldozatokra is hajlandóak. A kulcsvezetői kör negyven év alatti emberekből áll, igyekszem helyzetbe hozni őket, éreztetni velük, hogy szükségem van rájuk – mondja Szalai Gyula.
A vezetés átadására lelkileg is komolyan fel kell készülni, a fiatalokban nem konkurenciát, hanem a cég jövőjét kell meglátni. A sikeres átadás elengedhetetlen része, hogy a második generáció meg tudja valósítani önmagát és elképzeléseit a cégen belül akár egy új üzletág létrehozásával, akár egy meglévő finomhangolásával, akár más típusú innováció bevezetésével.
Ha valaki évtizedek alatt felépített egy céget, komoly kihívás hátralépni, és nézni, hogy valaki más vezeti. A legtöbben itt buknak el a szakértők szerint. Komoly krízis lehet, ha az új vezető a régiektől merőben eltérő elvek szerint irányít, vagy éppen, mint bárki más, hibázik. Ekkor is az új vezetőnek kell érvényesülnie, még akkor is, ha jogilag – mondjuk, tulajdonosként – az alapítónak továbbra is lenne beleszólása az ügyekbe. Ha ugyanis az előző vezető átnyúl az utód feje felett, azzal végképp aláássa annak tekintélyét.
– Az ELGOSCAR esetében nem kellett a tulajdonos–új ügyvezető viszonyt tisztázni, hisz megvásároltam a céget. Az alapító egy ideig még ügyvezető társként vett részt az életünkben, a cég másik két korábbi ügyvezetője pedig a mai napig segíti a munkánkat, így biztosítva a régi és az új értékek közötti kapcsolatot, átmenetet – meséli Tóth Gergely.
A cég megvásárlása, az irányítás átvétele előtt nagyon fontos a cég teljes átvilágítása. Az évek múlásával, az emlékek és a megállapodás részleteinek fakulásával jó, ha van mihez nyúlni. Ez mindkét fél érdeke, és sok későbbi vitának veheti elejét. A tényleges kiszállást segíti, ha a leköszönő vezető, aki a mostani magyar helyzetben sokszor az alapító is egyben, előkészíti a cégből való távozása utáni életét is. Sokszor azok, akik évtizedeken keresztül a vállalkozással keltek-feküdtek, hirtelen nem tudják, mihez kezdjenek.
